-
Bahasa Indonesia
-
English
Oleh: Vincent Gaspersz, Lean Six Sigma Master Black Belt
ASQ CMQ/OE, CQE, CQA, CSSBB
APICS CFPIM, CSCP
IQF Six Sigma Master Black Belt
RAB-QSA CMSP
Peran Kepemimpinan dalam Mengembangkan Sistem Manajemen
Dr. Joseph M. Juran mengidentifikasi unsur-unsur revolusi kualitas Jepang, sebagai berikut:
- Manajer atas mengambil tanggung jawab manajemen kualitas.
- Manajer atas melatih keseluruhan hirarki dalam proses manajemen kualitas.
- Manajer atas melakukan perbaikan kualitas pada tingkat revolusioner.
- Manajer atas melibatkan partisipasi angkatan kerja (karyawan).
- Manajer atas menambah sasaran kualitas kepada rencana bisnis.
Dari hal di atas tampak bahwa komitmen yang kuat dari manajemen puncak merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dinamika perbaikan kualitas dari perusahaan. Patut disadari bahwa upaya perbaikan kualitas melalui penerapan manajemen kualitas total (total quality management = TQM) tidak akan pernah berhasil tanpa keterlibatan dari manajemen puncak.
Komitmen dari manajemen puncak ditunjukkan melalui berbagai tindakan keterlibatan berikut:
- Menetapkan visi dan kebijakan kualitas perusahaan.
- Menyetujui investasi keuangan berupa menyediakan anggaran untuk perbaikan kualitas.
- Terlibat secara aktif dalam dewan kualitas atau memimpin langsung tim perbaikan kualitas.
- Mengarahkan departemen kualitas.
- Berpartisipasi dalam pelatihan perbaikan kualitas.
- Memberikan dukungan kepada tim perbaikan kualitas.
- Meninjau ulang praktek manajemen agar sesuai dengan visi dan kebijakan kualitas perusahaan.
- Menetapkan sistem penghargaan dan pengakuan atas keberhasilan perbaikan kualitas.
- Berbicara langsung dengan pelanggan untuk mengetahui kebutuhan pelanggan serta mempromosikan tentang upaya-upaya perbaikan kualitas dari perusahaan.
- Memimpin perencanaan kualitas dan mengaitkannya secara langsung dengan rencana-rencana strategik dari perusahaan.
- Menyetujui ide-ide perbaikan kualitas yang disarankan oleh bawahan.
- Mengikuti pertemuan tim perbaikan kualitas dan pertemuan yang berkaitan dengan perbaikan kualitas dari departemen-departemen dalam perusahaan.
- Selalu berbicara dalam “bahasa” kualitas dan menerapkannya dalam perilaku sehari-hari.
- Selalu meningkatkan pengetahuan tentang manajemen kualitas, melalui mengikuti seminar-seminar tentang kualitas, atau bergabung dengan asosiasi kualitas baik lokal, nasional, maupun internasional.
- Meluangkan waktu untuk membantu memberikan konsultasi tentang upaya-upaya perbaikan kualitas kepada tim perbaikan kualitas maupun anggota-anggota dari perusahaan.
Juran dan Gryna (1993) menyatakan bahwa komitmen manajemen untuk melakukan perbaikan kualitas adalah perlu, tetapi tidak cukup. Untuk melakukan tindakan terhadap komitmen itu dalam perusahaan dibutuhkan elemen manajemen kualitas yang paling penting yaitu kepemimpinan manajemen tentang kualitas (management leadership on quality) atau sering disebut sebagai Kepemimpinan Kualitas Total (Total Quality Leadership) melalui bukti nyata melaksanakan komitmen itu. Terdapat delapan kunci tugas untuk melaksanakan komitmen perbaikan kualitas itu, antara lain:
- Menetapkan suatu dewan kualitas.
- Menetapkan kebijakan kualitas.
- Menetapkan dan menyebarluaskan sasaran kualitas.
- Memberikan sumber daya (resources).
- Memberikan pelatihan yang berorientasi pada pemecahan masalah-masalah kualitas.
- Membentuk tim perbaikan kualitas yang bertanggung jawab pada manajemen puncak untuk menyelesaikan masalah-masalah kronis.
- Merangsang perbaikan.
- Memberikan pengakuan dan penghargaan atas prestasi dalam peningkatan kualitas.
Program peningkatan kualitas harus melibatkan secara intensif antara manajemen dari tingkat atas sampai tingkat bawah dan akan ditangani langsung oleh pemimpin-pemimpin tim (team leaders) yang bertanggung jawab terhadap keberhasilan program-program itu. Keterlibatan manajemen sangat penting, karena berdasarkan survei yang telah diterima dalam dunia bisnis dan industri menunjukkan bahwa sekitar 68% tingkat kegagalan proses dapat dikendalikan oleh manajemen, sedangkan hanya sekitar 32% yang dapat dikendalikan oleh pekerja, seperti ditunjukkan dalam Tabel 1.
Tabel 1 Faktor-faktor Penyebab Kegagalan dalam Proses yang Dapat Dikendalikan
Tujuan dari kepemimpinan dalam manajemen kualitas adalah untuk meningkatkan kinerja sistem manajemen, memperbaiki kualitas yang ada, meningkatkan output dan produktivitas, serta secara simultan mampu menciptakan kebanggaan kerja (pride of workmanship) bagi pekerja.
Kepemimpinan dalam manajemen kualitas harus mampu mengidentifikasi hambatan-hambatan yang ada dalam sistem manajemen kualitas dan kemudian menghilangkan penyebab kegagalan itu, serta membantu pekerja agar mampu mengerjakan pekerjaan secara lebih baik dengan memperhatikan efektivitas (pencapaian tujuan) dan efisiensi (penggunaan biaya) dalam setiap aktivitas yang dilakukan. Kepemimpinan yang efektif menurut konsep manajemen kualitas adalah kepemimpinan yang sensitif atau peka terhadap perubahan dan melakukan pekerjaannya secara terfokus. Memimpin berarti menentukan hal-hal yang tepat untuk dikerjakan, menciptakan dinamika organisasi yang dikehendaki agar semua orang memberikan komitmen, bekerja dengan semangat dan antusias untuk mewujudkan hal-hal yang telah ditetapkan.
Memimpin berarti juga dapat mengkomunikasikan visi dan prinsip-prinsip perusahaan kepada seluruh karyawan. Kegiatan memimpin termasuk menciptakan budaya atau kultur positif dan iklim yang harmonis dalam lingkungan perusahaan, serta menciptakan tanggung jawab dan pemberian wewenang dalam pencapaian tujuan bersama (empowerment).
Perbedaan Pemimpin dan Manajer
Terdapat sejumlah karakteristik perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen seperti ditunjukkan dalam Tabel 2.
Tabel 2 Perbedaan Karakteristik Kepemimpinan dan Manajemen
Dari perbedaan karakteristik kepemimpinan dan manajemen dalam Tabel 2, dapat disimpulkan bahwa:
- Pemimpin memberikan visi, sedangkan manajer yang melaksanakannya.
- Pemimpin membentuk karakter, budaya dan iklim organisasi menjadi lebih baik, sedangkan manajer menjalankan organisasi itu.
- Pemimpin membuat sesuatu terjadi, sedangkan manajer berharap ada sesuatu yang terjadi.
- Pemimpin menciptakan lebih banyak pemimpin, sedangkan manajer menciptakan lebih banyak manajer.
Apabila tugas-tugas manajer dan pemimpin dikemukakan dalam bentuk gambar, maka akan tampak seperti dalam Bagan 1.
Bagan 1 Tugas Manajer dan Pemimpin
Dari Bagan 1 tampak bahwa tugas utama manajer adalah melaksanakan fungsi-fungsi manajemen untuk memperoleh hasil sesuai yang diharapkan, sedangkan tugas utama pemimpin adalah melaksanakan kepemimpinan untuk memperbaiki sistem yang ada agar sistem itu berjalan sesuai yang diharapkan.
Dengan demikian pemimpin adalah orang yang melakukan hal-hal yang benar (people who do the right thing), sedangkan manajer adalah orang yang melakukan sesuatu secara benar (people who do things right).
Manajemen kualitas membutuhkan keterampilan kepemimpinan dan manajemen, sehingga berarti membutuhkan kehadiran pemimpin dan manajer secara bersama dalam suatu organisasi.
Pemimpin Transformasional dalam Sistem Manajemen
Upaya yang paling sulit dalam Integrated Total Quality Talent Management adalah “menanamkan” visi, misi, dan nilai-nilai perusahaan kepada semua orang dalam organisasi perusahaan itu agar mereka secara sukarela memberikan komitmen kuat untuk mencapai visi, misi, dan nilai-nilai perusahaan itu. Dalam kaitan dengan transformasi visi, misi, dan nilai-nilai ini dibutuhkan pemimpin transformasional (transformational leader) yang mampu mentransformasikan orang-orang dalam organisasi perusahaan menuju pandangan mereka tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi itu dan bagaimana seharusnya organisasi perusahaan berjalan dengan baik menuju visi, misi, dan nilai-nilai perusahaan yang telah ditetapkan.
Pemimpin transformasional dapat memberikan pengaruh kuat pada rencana strategik bisnis yang menetapkan arah dari tujuan perbaikan kinerja terus-menerus. Secara spesifik, pemimpin transformasional mampu menetapkan arah dan tujuan perbaikan kinerja terus-menerus serta membuat keputusan yang efektif tentang perbaikan kinerja itu agar meningkatkan kepuasan pelanggan internal dan eksternal, maupun pemberdayaan karyawan-karyawan yang berkinerja atau berprestasi tinggi.
Kepemimpinan pada dasarnya merupakan suatu proses pengaruh, di mana pemimpin mencoba mempengaruhi bawahan (pengikutnya) untuk melakukan apa yang dipandang penting oleh si pemimpin itu. Dalam manajemen talenta, pemimpin secara simultan menetapkan arahan (direction) dan memotivasi anggota organisasi menuju perbaikan kinerja terus-menerus.
Dari teori organisasi, kita mengenal banyak teori yang menerangkan kepemimpinan. Salah satu pendekatan terbaru yang diterima secara luas oleh kalangan ilmuwan (akademisi) dan praktisi adalah kepemimpinan transformasional (transformational leadership).
Pemimpin transformasional (transformational leaders) mengubah keseluruhan organisasi melalui mentransformasikan organisasi menuju pandangan mereka tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi dan bagaimana seharusnya organisasi itu berjalan dengan baik. Pemimpin transformasional dapat memberikan pengaruh kuat pada rencana strategik yang menetapkan arahan dari program-program peningkatan kinerja. Secara spesifik mereka mampu membuat arahan dan keputusan yang tepat tentang kinerja, kepuasan pelanggan, dan pemberdayaan karyawan (empowerment).
Beberapa karakteristik penting dari pemimpin transformasional yang diperlukan dalam manajemen talenta, adalah:
- Memiliki visi yang kuat. Pemimpin transformasional memiliki kepercayaan yang kuat tentang bagaimana suatu organisasi harus berjalan dengan baik serta mampu mentransformasikan visi ini ke pengikut-pengikutnya (followers). Dengan demikian visi dari pemimpin transformasional akan menjadi visi bersama dari seluruh anggota organisasi. Dalam organisasi yang menerapkan manajemen talenta, visi ini akan mencakup suatu transformasi dari organisasi menuju komitmen total terhadap perbaikan kinerja organisasi.
- Memiliki peta untuk tindakan (map for action). Pemimpin transformasional mengetahui bagaimana menerjemahkan impian mereka ke dalam kenyataan. Mereka dapat secara efektif merencanakan bagaimana mencapai visi yang telah disepakati bersama oleh seluruh anggota organisasi.
- Memiliki kerangka untuk visi (frame for the vision). Pemimpin transformasional dapat menyusun visi ke dalam suatu gambar yang jelas yang secara kuat menggabungkan visi itu dengan nilai-nilai yang diyakini oleh seluruh anggota organisasi itu. Organisasi yang menerapkan praktek manajemen kinerja menggunakan metafora atau kiasan seperti “walk the talk” dan cerita-cerita, sebagaimana dilakukan oleh Robert Galvin, mantan CEO (Chief Executive Officer) dari Motorola yang membuka setiap pertemuan melalui suatu pernyataan tentang pentingnya peningkatan kinerja perusahaan.
- Memiliki kepercayaan (confidence). Pemimpin transformasional memiliki kepercayaan diri yang tinggi serta selalu bersikap optimis dan tidak kehilangan akal dalam menghadapi suatu masalah.
- Berani mengambil risiko (risk taking). Pemimpin transformasional berani mengambil risiko dalam merealisasikan visi mereka yang telah ditansformasikan menjadi visi bersama dari seluruh anggota organisasi itu. Pemimpin transformasional menginginkan perubahan-perubahan pendekatan berupa ide-ide baru, praktek-praktek baru, cara-cara baru dalam memecahkan masalah.
- Memiliki gaya pribadi inspirasional. Pemimpin transformasional memiliki daya magnit pribadi yang kuat sehingga membuat pengikut-pengikutnya merasa dekat kepada si pemimpin itu. Dengan demikian pemimpin transformasional dapat memotivasi pengikut-pengikutnya menuju peningkatan kinerja yang lebih baik.
- Memiliki kemampuan merangsang usaha-usaha individual. Pemimpin transformasional memiliki kemampuan mengidentifikasi potensi yang ada dari setiap individu dalam organisasi, yang kemudian merangsang dan membantu si individu itu secara intelektual agar berkembang untuk mencapai visi organisasi yang telah disepakati bersama.
- Memiliki kemampuan mengidentifikasi manfaat-manfaat yang diperoleh apabila mengikuti visi yang telah disepakati bersama itu. Pemimpin transformasional dapat secara langsung menunjukkan penghargaan dan pengakuan atas keberhasilan apabila mencapai visi organisasi yang telah disepakati bersama itu.
Leadership Competencies Evaluation
By: Vincent Gaspersz, Lean Six Sigma Master Black Belt
ASQ CMQ/OE, CQE, CQA, CSSBB
APICS CFPIM, CSCP
IQF Six Sigma Master Black Belt
RAB-QSA CMSP
Leadership Role in Developing Management System
Dr. Joseph M. Juran identifies elements of Japanese quality revolution, as follows:
- Top managers take quality management responsibilities.
- Top managers train the entire hierarchy in quality management process.
- Top managers do quality improvement at revolutionary level.
- Top managers involve workforce (employees) participation.
- Top managers add quality targets to the business plan.
From the above, it appears that strong commitment from top management is one of the factors that determine the success of the quality improvement dynamics of the company. It should be realized that quality improvement efforts through total quality management = TQM application will never succeed without the involvement of the top management.
Commitment of the top management is demonstrated through various engagement actions as follows:
- Establishing company’s vision and quality policy.
- Approving financial investment in the form of providing budget for quality improvement.
- Being actively involved in board of quality or directly leading quality improvement team.
- Directing the quality department.
- Participating in quality improvement training.
- Providing support to the quality improvement team.
- Reviewing management practices to match the company’s vision and quality policy.
- Establishing reward and recognition system on the success of quality improvement.
- Directly speaking with customers to determine customers needs as well as to promote company’s quality improvement efforts.
- Leading quality planning and linking it directly to the company’s strategic plans.
- Approving quality improvement ideas suggested by subordinates.
- Attending quality improvement team meetings and the meetings that are related to quality improvement of the departments within the company.
- Always speaking in quality “language” and applying it in everyday behavior.
- Always improving knowledge about quality management, through attending seminars about quality, or joining a quality association whether locally, nationally, or internationally.
- Taking the time to help providing consultations on quality improvement efforts to the company’s quality improvement team or members.
Juran and Gryna (1993) state that management commitment to do quality improvement is necessary, but is not enough. To act on that commitment in the company, the most important element of quality management is needed, which is management leadership on quality or is referred to as Total Quality Leadership through tangible evidence to act on that quality improvement commitment. There are eight key tasks to implement that quality improvement commitment, among others:
- Establishing a quality council.
- Establishing quality policy.
- Establishing and disseminating quality targets.
- Providing resources.
- Providing training oriented on solving quality problems.
- Forming a quality improvement team that is accountable to the top management to resolve chronic problems.
- Stimulating improvement.
- Giving rewards and recognition for achievements in quality improvement
Memberikan pengakuan dan penghargaan atas prestasi dalam peningkatan kualitas.
Quality improvement programs must intensively involve between the management from the top level to the bottom level and will be handled directly by the team leaders who are responsible for the success of those programs. Management involvement is very important, because based on the accepted survey in business world and industry, it shows that approximately 68% of the process’ failure rate can be controlled by management, whereas only about 32% that can be controlled by workers, as shown in Table 1.
Table 1: Controllable Failures-Causing Factors
The goals of leadership in quality management are to improve management system performance, to improve the exisiting quality, to increase output and productivity, as well as to simultaneously be able to create pride of workmanship for workers.
Leadership in quality management must be able to identify the existing barriers in the quality management system and then to eliminate those causes of failure, as well as to help workers to be able to do the work better with regards to effectiveness (goals achievement) and efficiency (cost utilization) in any activity undertaken. Effective leadership according to quality management concept is a sensitive or sensitive-to-change leadership that does its work focusedly. Leading means to determine the right things to be done, to create the desired organizational dynamics so that everybody gives commitment, works passionately and enthusiastically to achieve things that have been set.
Leading can also mean to be able to communicate the company’s vision and principles to all employees. Leading activity includes creating positive culture and harmonic climate in a corporate environment, as well as creating responsibility and granting authority in the achievement of common goals (empowerment).
Differences of Leaders and Managers
There are some characteristic differences between leadership and management, as shown in Table 2.
Table 2: Characteristic Differences of Leadership and Management
From the characteristic differences of leadership and management in Table 2, it can be concluded that:
- Leaders provide the vision, while managers execute it.
- Leaders shape the organization’s character, culture, and climate for the better, while managers run that organization.
- Leaders make things happen, while managers hope there are things happening.
- Leaders create more leaders, while managers create more managers.
If the tasks of managers and leaders are presented in the form of an image, then they would look like in Figure 1.
Figure 1: Tasks of Managers and Leaders
From Figure 1, it appears that the main task of managers is to carry out management functions to get the results as expected, whereas the main task of leaders is to implement leadership to improve the existing system in order for that system to run as expected.
Therefore, leaders are people who do the right thing, whereas managers are people who do things right).
Quality management need leadership and management skills, so that it means they require the presence of the leaders and the managers together within an organization.
Transformational Leader in Management System
The most difficult effort in Integrated Total Quality Talent Management is to “embed” the company’s vision, mission, and values to all people in that company’s organization so that they would voluntarily provide strong commitment to achieve that company’s vision, mission, and values. In connection with the transformation of these vision, mission, and values, a transformational leader is needed, who is able to transform the people within the company’s organization toward their views on what that organization should be done and how that company’s organization should run well towards the company’s vision, mission, and values that have been established.
Transformational leader can give strong influence to strategic business plans that set the direction of the aims of continuous performance improvement. Specifically, transformational leader can set the direction and purpose of continuous performance improvement and can make effective decisions about that performance improvement in order to improve the satisfaction of internal and external customers and the empowerment of high-performing and high-achieving employees.
Leadership is basically a process of influence, where the leader tries to influence subordinates (his/her followers) to do what is deemed important by that particular leader. In talent management, leaders simultaneously set direction and motivate the organization’s members toward continous performance improvement.
From organizational theory, we know many theories that explain leadership. One of the newest approaches that is widely accepted by the circles of scientists (academicians) and practitioners is transformational leadership.
Transformational leaders change the whole organization through transforming the organization toward their vision of what must be done by the organization and how that organization should run well. Transformational leaders can provide strong influence to the strategic plans that set directions from performance improvement programs. Specifically, transformational leaders can make the appropriate instructions and decisions about performance, customers satisfaction, and employees empowerment.
Some of the important characteristics of a transformational leader that are required in talent management, are:
- Having strong vision. Transformational leader has strong vision about how an organization should run well as well as he/she can transform this vision to his/her followers. Therefore, the vision from the transformational leader will become the common vision from all organization’s members. In organization that implements talent management, this vision will include an organizational transformation toward total commitment toward organization’s performance improvement.
- Having map for action. Transformational leaders know how to translate their dreams into reality. They can effectively plan how to achieve the vision that has been agreed by all members of the organization.
- Having frame for the vision. Transformational leader can develop a vision into a clear image that powerfully combines that vision with the values believed by all members of that organization. Organization that establishes performance management practices using metaphor or allegory such as “walk the talk” and stories, as is done by Robert Galvin, ex-CEO (Chief Executive Officer) of Motorola, who opens every meeting with a statement about the importance of company’s performance improvement.
- Having confidence. Transformational leader has high self-confidence and always be optimistic and does not lose one’s head when facing a problem.
- Daring to take risks. Transformational leaders dare to take risks in realizing their visions that have been transformed into common visions of all members of the organization. Transformational leaders want changes of approach in the forms of new ideas, new practices, new ways in solving problems.
- Having an inspirational personal style. Transformational leader has strong personal magnetism; thus making his/her followers feel close to that leader. Therefore, transformational leaders can motivate their followers toward better performance improvement.
- Having the abilities to stimulate individual efforts. Transformational leader has the abilities to identify the existing potential of every individual in the organization, and then to stimulate and help that individual intellectually to grow in order to achieve the organization’s vision that has been agreed together.
- Having the abilities to identify benefits that are derived when following that vision that has been agreed together. Transformational leader can directly shows rewards and recognition for success when achieving that organization’s vision that has been agreed together.
